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TCL李东生:三年内海外收入占比提高至50%
2016-06-29 | 新闻来源: | 【
    6月20日,满载货物的“中欧班列”首达波兰,见证了陆上“丝绸之路”的风貌。在“统一品牌中欧班列首达波兰/欧洲仪式”上,TCL集团董事长、CEO李东生作为唯一一家企业代表应邀参加了活动。

  十年前,李东生以一篇《鹰的重生》为宣言,带领TCL集团从跨国并购的亏损泥潭中重新振作;如今,TCL集团在连续两年实现千亿营收规模后,正在加快公司的互联网转型和新一轮国际化进程。

  6月7日,他接受《第一财经日报》采访时表示,“如果还是追随,同样的产品,质量相当、价格便宜,这样的战略已经过时了。在新时期,必须做有创新的产品,最好是开创新的品类,才能活得舒服。”

  在中国经济全球化、中国企业国际化的新形势下,让TCL实现新一轮的重生,能继续成为一家优质的、有影响力的公司,是年届六十的李东生依然奋战在管理一线最大的心愿。

TCL集团董事长、CEO李东生

  复盘国际化

  作为中国企业国际化的先行者之一,2004年,TCL接连并购了法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。跨国收购高歌猛进接下来的,是巨额亏损的阵痛。

  李东生回忆当年的跨国并购时说,咨询机构已经明确告诉他,并购成功的几率是一半一半,但他还是想试试。“做决定前的两三个月,我晚上都睡不好觉”。李东生当时经常在香港,一次又一次坐国际航班亲自去欧洲考察、谈判,一年内就从航空公司的白卡升级到银卡、金卡及至白金卡。

  复盘十多年前的大胆并购,李东生早已从容淡定,但那真是TCL经历的一场生死劫。他认为,当时的战略方向没有错,因为2002年中国加入WTO后,中国市场逐步对外开放,同时世界市场也对中国企业开放,固守本土市场生存空间只会越来越小,所以一定要国际化。

  但对当时具体的做法,李东生却反思了许多不足:一是没有忍住诱惑,急于求成。他说,当时一心想着跻入全球彩电业前三,否则汤姆逊业务完全可以再压压价;二是资金筹措的方法不当,当时用的是银行借款,如果用融资压力就会小很多,后来一边是亏损,另一边是银行催逼还款,差点让TCL面临灭顶之灾;三是没想到产业转型这么快,2005年欧洲市场已向平板电视切换,汤姆逊的CRT(像显像)技术专利没用了;四是国际化人才准备不足。

  此外,还遇到水土不服的问题:一是东西方企业文化差异,如欧洲员工周末一般不加班,有一次李东生原计划在周末召开一个会议,结果发现所有人的手机都关机了;二是处理劳资问题的差异,欧洲有“潜规则”,如果解雇十人以上要跟工会谈判,这使汤姆逊欧洲彩电业务重组的时间延误了半年,进而导致TCL集团2005、2006年巨额亏损。总之,这个阶段的海外并购,让TCL和李东生对不同国家的法律法则、企业管理方式、潜规则有了更深的理解,也付出了巨大的代价。

  李东生一度以为熬不住,凭着坚强的意志、团队的力量又挺过来了。他坦言, “最艰难的时候,近半年内我们团队多次开会讨论,反思哪些地方做得对、哪些地方做得不对、下一步怎么办。”痛定思痛、找到问题、坚定信心,李东生带领TCL重新站起来,在2008年、2009年终于走出“谷底”。

     再国际化

  当然,代价高昂的并购也有正面效果。TCL手机业务现在的高管团队,相当部分是收购阿尔卡特留下的班底,目前TCL手机业务收入七八成来自海外市场;正是因为收购汤姆逊,有了庞大的彩电销量基础,李东生才敢于投资上游面板产业,打通彩电、手机的上下游产业链,而华星光电也加快了TCL集团年收入破千亿的进程,过去两年还成为TCL集团的利润奶牛。

  与十年前相比,如今TCL对国际化有了更丰富的经验,已搭建起了全球化运营的架构、国际化的管理团队。乘国家“一带一路”的政策东风,今年TCL启动了新一轮国际化。6月20日首抵波兰的“中欧班列”上,TCL成都工厂的货源就占了其运载货物量的近80%。

  TCL运往波兰的电子元件,将被运送至中国在波兰最大的制造工厂——TCL波兰分厂进行组装,再发往全欧洲销售。目前,TCL波兰工厂有五条生产线,每年可以生产450万台电视。李东生表示,TCL已在波兰建设了生产基地和研发中心。

  “三军联动”、品牌领先、重点市场扎根是TCL新一轮国际化的特点,即彩电、通讯和家电业务联动,一起拓展海外市场;逐渐从代工出口,走向打造自主品牌TCL;在海外新兴市场建立TCL的工业能力和销售能力,完善供应链。

  今年5月19日,TCL多媒体与埃及最大的家电企业ELARABY在深圳签署备忘录,双方将在埃及建立合资液晶彩电工厂,立足埃及,辐射整个非洲及中东市场。至今,TCL已在越南、波兰、墨西哥和埃及布局了彩电生产基地。

  2015年,TCL集团总收入1046亿元,其中海外收入占47%。李东生今年4月初曾表示,未来海外市场的成长空间更大,希望三年内TCL集团的海外收入占比进一步提升至50%。

      互联网转型

  “重生”的精神,在TCL内部一直不断延续。当下,TCL又面临转型的新关口。TCL王牌彩电曾经响遍大江南北。步入互联网时代,随着新锐互联网电视品牌兴起,“年长”的TCL对80、90后的吸引力大不如前。

  如何化解品牌老化的问题,李东生已敏锐觉察到新的挑战,意识到TCL必须加快互联网转型。

  “产品+服务”、“智能+互联网”是TCL“双+”战略的核心。李东生介绍说,目前TCL旗下有11个战略经营单位,除了彩电、手机、面板等七个产品事业部,还有三个服务事业部和一个投资部门,涵盖互联网应用与服务、金融服务、用户服务等方面。

  “我们‘双+’转型的目标是,用五年时间,培养1亿个家庭终端用户和1亿个移动终端用户”,李东生说,未来,TCL不仅经营产品,还经营用户。“提供服务的同时,持续提升智能产品的附加价值,让更多年轻的消费者接受我们的产品和服务。”

  对于增强用户黏性,李东生认为,关键是把产品做到极致。在未来三五年的规划中,TCL要加强四项核心能力。一是工业能力。尽管华星光电深圳两条8.5代线、武汉6代线已投入超过600亿元,TCL今后在资本密集、技术密集的面板等产业还会持续投入。而且,要提高生产自动化、智能化的水平,TCL规划未来五年内同样规模的工厂人数减少一半。

  二是产品技术能力。“如果还是跟随,别人有的产品,你质量一样,价格更低,这样的战略已经过时了。你的产品必须在某些方面比别人更好,甚至更进一步,开创新的产品,这样才能活得比较舒服。”事实上,TCL正在下一代的印刷显示技术上积极投入。

  “三是品牌和渠道能力”,李东生表示,TCL将采取一些措施,既顾及已有用户,也关注新生代,满足不同阶层的需求。

  四是互联网应用服务能力。李东生透露,这是过去一年TCL招聘人数最多、投入最多的领域。“我在外面找一些‘鲶鱼’进来,互联网业务主管有一半是过去两年招进来的,也有一些是新的大学毕业生。希望这项业务焕发新活力,对年轻人产生新的黏性。”

  互联网转型,是TCL在全球实现“弯道超车”的机会。李东生认为,产业链竞争犹如阵地战,三星在面板、芯片领域的投资都以数百亿美元来计算。而互联网的应用与服务,需求潜力大,投入不用那么多,又需基于庞大的人口和市场,正是中国企业的好机会。

  企业转型,首先是老板自己的转型。不只重新参与产品开发设计,作为“老三届”大学毕业生的李东生,现在还自学互联网知识不断提升英语水平。去年在美国显示周的大会上,他用英文发表了半小时的关于印刷显示的主题演讲,为此提前训练了三个月。

  李东生坦言,做互联网应用与服务,主要由年轻人负责。这涉及公司战略和大笔投资,在若干个选项中,决定哪些做、哪些不做,“我要承担责任,虽然选择过程不只我一个人决定,但最终花大钱的事还是老板自己拍板,你至少要能听得懂”。

  TCL每出一款重要的新产品,“我回到家里,休息看电视、用手机时,就会来回倒腾各种功能,把不好的东西记下来,下次开会就提出来,哪个功能还不够。”李东生坚信,“在智能手机、智能电视方面,我有信心中国的企业一定能超越国外。”

     企业家精神

  去年年中,TCL多媒体CEO郝义、TCL通讯COO王激扬两位“少帅”同时辞任,缘于彩电业务盈利水平、手机中国区业务突破未达预期,这也表明TCL在进一步强调业绩导向、淡化“诸侯文化”。

  曾几何时,TCL内部“诸侯文化”鼎盛,在李东生统领下,各个业务板块都有“大将”把持,后来这种文化却成为发展的绊脚石。

  李东生坦承,在10~20年前,TCL的诸侯文化痕迹比较明显。早期TCL属于小型的地方国有企业,1997年改制,变为股份制企业,但为了拓展市场,更多依靠区域主管、业务主管去打拼。因此,早期TCL采取了充分授权的方式,“这块业务你负责,所有责任承担起来,公司对你只考核结果,好处是响应速度快、决策效率高,管理层大家有主人翁的精神”。

  “鼓励发展、敢于担当、敢于试错这样的精神,在企业发展初期的正面效应大。”李东生说,但当企业发展到一定程度,大约15年前,TCL开始改制,规模更大,变为集团公司,要考虑的东西更多,企业间的竞争也到了一个新水平。“早年的对手更多是山寨企业,本来我们自己就是山寨企业,成长为年销售收入100亿~200亿的公司后,就要更强调流程、制度。”

  TCL在2001年完成股份制改造,2004年初实现整体上市,也要求建立起更严谨的规则。事实上,TCL早年改制中持股的高管,许多已经退休。现在TCL的高管中,持有股份的并不多。“但企业家精神必须保持住。每一个主管,你要鼓励他,把企业的事情,当成自己的事情,当然这里有一套管理方法,既有责任承担,也要有激励,包括物质激励、精神激励。”

  对于激发企业家精神,李东生的心得是:“让高管,特别是核心团队,有共同的理想和目标。更直白点讲,核心团队不应唯利是图,一定要有超越物质与金钱之外的追求。所以,TCL的高管,包括外籍高管,他们不完全看钱,而是觉得在这里能实现他们事业的抱负。”

  “在企业里营造一个开放、公平、合理激励考核的环境,大家的企业家精神、主人翁的感觉就会更好。”李东生说,企业发展战略大家一起讨论,达成共同的远景、目标,会干得比较清楚、开心。

  新时期,需要新的团队文化。去年9月,李东生带领团队到西北戈壁徒步100多公里。李东生说:“这轮我们走戈壁,实际上是国际化和双+转型‘双轮驱动’战略落地的一种宣誓。过程非常艰苦,我们在戈壁上走了四天三夜,但通过这种历练的团队精神比其他说教有效得多。”

     实业情怀

  TCL和李东生,其实是改革开放30多年,中国制造业和实业家崛起的一个缩影。

  作为全国高考恢复后的第一届考生,1977年李东生幸运地考上了华南理工大学无线电系。大学毕业后,返回家乡惠州市的李东生,放弃了做公务员的机会,在1982年加入初创的TTK家庭电器有限公司(TCL的前身)时,他是公司第43位员工。这家公司生产录音磁带,因此取了与日本TDK谐音的名字。公司后来转产电话机,名字改为TCL(Telephone CommunicationLimited.)。

  李东生最初的理想只是学有所用,当一名优秀的工程师。但1987年参观飞利浦实验室时,他被飞利浦从一个小作坊起步,经过一百年的发展,成为全球电子巨头的历史震撼了。在“仰望”飞利浦的时候李东生已暗下决心,也要让中国企业在世界上扬名立万,成为像松下幸之助那样的实业家。

  与李东生在华南理工大学同一个班级的另外两位同学:创维公司创始人黄宏生和康佳公司的创业元老、前任总裁陈伟荣,也成为了知名的实业家,他们一度被称为中国彩电业的“三剑客”。

  如今,黄宏生经历风波已隐居幕后,在创维之外发展南京金龙的新能源汽车业务。而陈伟荣则另起炉灶,做起手机上游核心部件电容的生产和销售,还在东莞开设了工厂;后来他创办的“宇阳控股”在香港上市,完成了他的公司上市梦后,去年已出售股份并且辞去了宇阳控股公司主席的职务。

  至今依然活跃在消费电子行业一线的,是李东生。今年,TCL集团成立35周年,李东生奋战在TCL也已34年,而他似乎仍然不知疲倦,用他的话说“TCL是他的第一份,也是唯一一份工作”。

  整天忙忙碌碌、累得“贼死”却仍坚守在一线,一是因为他的实业情怀,深感“逆水行舟、不进则退”;另外也缘于TCL完成了MBO(管理层收购)。2015年,通过多次增持后,李东生已成为TCL集团最大的单一股东,虽然名义上惠州市政府还是TCL的实际控制人。“我现在算是民营企业家了”,李东生今年3月在北京理工大学演讲时坦言。

  “TCL的远景是成为全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。”李东生说,TCL是一个成长中的中国企业,“我们正从中国走向世界,我们还有很多不足,还有很多问题要去面对和解决,但我们有信心、有决心,一定要在中国经济全球化、中国企业国际化的过程中,继续成为成功的中国企业。”

  去年下半年以来,实业企业普遍感到困难。李东生认为,从客观讲,是因为全球经济、中国经济的增长没有预期好,需求不足、产能过剩。从发展看,企业会分化,能够转型升级、提升竞争力的企业,将站在更高的水平发展;不能做到的企业,就会被淘汰。那些将被淘汰的企业消亡前会挣扎,比如价格战,这使得好的企业也很艰难。但经过这个阶段后,实业一定会迎来下一轮更好的发展。中国经济L型发展也许会持续两三年,但只要坚持自己的目标去努力,不断提升自己的核心能力,在下一轮经济周期中,就会成为赢者。

  对中国制造业的创新力和前景,李东生依然乐观:“目前中国企业走的路和20年前三星、LG等韩国企业走的路径,或者再长远一点,30多年前日本企业走的路径是很像的。中国已经是全球排第三的PCT专利申请的国家,总量我们已经超过了韩国,仅排在美国和日本的后面。我们在2014年就已经超过了德国。我相信中国的PCT专利申请量将会很快超过日本。”他笑称,三星从创始人到现在已是第三代了,“TCL还是第一代,我还在第一线打拼,到TCL的第二代或者第三代也许就超过他们了”。

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